Micro­soft’s 16 Keys To Being Agile At Scale


Every six months there are scena­rio reviews. The group reviews progress and examine where they want to go next. That gene­rally means a recas­ting of the scena­rios. There are three ques­tions: what have we lear­ned over the last six months based on what we built? What do our custo­mers tell us? And what’s chan­ged in the market­place? It’s both plan­ning and lear­ning.

Every team has the autho­rity to make changes. If the team sees some­thing that was missed, they don’t have to ask permis­sion to make a change. They just keep the leader­ship team infor­med.

Faire confiance et respon­sa­bi­li­ser, étape bien plus impor­tante que toutes les ques­tions de post-it et autres arte­facts des méthodes agiles.

f the mana­ger yells at the team or moni­tors their burn-down chart, guess what the mana­ger gets? Perfect burn-down charts. So does the mana­ger want perfect burn-down charts or the right conver­sa­tion? In the end, it has to be the latter.

Parce que l’im­por­tant c’est de livrer de la valeur pour la société et ses utili­sa­teurs. C’est la seule métrique perti­nente, même si elle est diffi­cile à juger.

Si on juge par un tableau de bord, l’ef­fet obtenu sera l’amé­lio­ra­tion du tableau de bord, et pas forcé­ment le meilleur choix pour la société ou l’uti­li­sa­teur.

C’est d’ailleurs là aussi toute une ques­tion de respon­sa­bi­lité et de confiance aux équipes. La respon­sa­bi­li­sa­tion c’est consi­dé­rer que l’équipe peut casser l’in­di­ca­teur ou le mettre hors des clous, parce qu’elle juge que c’est le plus perti­nent, ou simple­ment parce qu’il y a eu une diffi­culté qui l’ex­plique.

— via Forbes, avec pas mal de bonnes choses à lire dans l’ar­ticle


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