Le problème c’est la direc­tion

Chaque fois qu’on me pointe un problème sérieux d’une équipe de déve­lop­pe­ment, le problème vient de la direc­tion (*). À. Chaque. Fois.

Il n’y a que deux alter­na­tives.

La première alter­na­tive c’est d’avoir recruté une équipe essen­tiel­le­ment compo­sée de mauvais, au point que les quelques rares bons se retrouve tota­le­ment immo­bi­li­sés ou s’en aillent. Notez que le problème vient alors du recru­te­ment et/ou de l’in­ca­pa­cité à donner carte blanche avec un vrai mandat aux quelques rares bons dans l’équipe. Dans les deux cas c’est c’est le boulot de la direc­tion.

La seconde alter­na­tive c’est que des forces externes à l’équipe les empêchent de travailler effi­ca­ce­ment et de faire progres­ser vers un mieux. Ce peut être une ques­tion d’au­to­no­mie, de visi­bi­lité, de confort, de confiance, d’at­tentes ou d’objec­tifs peu perti­nents, de pres­sion, de commu­ni­ca­tion, d’ani­ma­tion, de forma­tion, de valeurs ou encore d’autres choses mais c’est externe à l’équipe. Le contexte c’est là aussi la direc­tion qui en est respon­sable, soit qu’elle est elle-même direc­te­ment fautive, soit qu’elle échoue à orga­ni­ser le reste de la société pour éviter ce contexte toxique.

À. Chaque. Fois.

Si vos équipes travaillent mal, prépa­rez-vous à ce que le chan­ge­ment majeur soit au niveau de la direc­tion.

La source est là, simple­ment parce que sinon de bons ingé­nieurs travaillant ensemble finissent toujours pas trou­ver un compor­te­ment rela­ti­ve­ment correct. Quand la source est interne à l’équipe, ça peut être lent mais il y aura toujours un proces­sus d’amé­lio­ra­tion conti­nue qui donnera confiance sur l’is­sue. Il ne s’agira plus de corri­ger un problème mais d’ac­com­pa­gner l’amé­lio­ra­tion pré-exis­tante.

Un ou deux ingé­nieurs peuvent dérailler mais pas toutes les équipes, pas à la fois, pas sans qu’il y ait une personne faci­le­ment iden­ti­fiable à qui donner une carte blanche pour mettre en œuvre autre chose, pas si le contexte mis en place par la direc­tion n’y est pas propice.

Je ne dis pas qu’il n’y a jamais de problèmes au sein des équipes, ni qu’un inter­ve­nant exté­rieur ne peut pas aider l’équipe à s’amé­lio­rer ou à se réor­ga­ni­ser. Au contraire, c’est mon métier (et globa­le­ment celui de mana­ger). Par contre, quand on en est à un problème perçu par la direc­tion et que l’équipe ne tend pas à remon­ter la pente une fois le constat fait, c’est quasi­ment toujours qu’il y a un contexte assez moche autour.

À. Chaque. Fois.

Et pour­tant, encore et encore, à chaque fois on tente de mettre un direc­teur en confron­ta­tion, de faire du mana­ge­ment serré, de deman­der de travailler plus inten­sé­ment, de repro­cher les objec­tifs non tenus, et globa­le­ment de faire porter la faute aux équipes.

Certes, c’est plus simple pour le CEO que de repro­cher à ceux d’en-dessous de mal travailler, mais c’est un peu fuir ses respon­sa­bi­li­tés, non ?


(*) Par direc­tion j’en­tends CEO, Direc­teur produit, Direc­teur commer­cial, DSI, CTO, VP Engi­nee­ring, COO et globa­le­ment la struc­ture haute du mana­ge­ment. Au pire ça veut au moins dire le président, CEO ou direc­teur géné­ral qui est nomi­na­ti­ve­ment en charge de la boite, même pour celles qui sont offi­ciel­le­ment sans hiérar­chie.

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