Gran­dir en tant que déve­lop­peur

« Pourquoi est-ce que mon mana­ger ne me passe pas au niveau suivant ?

« Pourquoi est-ce que je suis moins bien payé que Paul alors que je suis mani­fes­te­ment plus compé­tent et plus produc­tif ?

« J’ai l’im­pres­sion qu’il faut passer mana­ger pour évoluer !

Pour faire simple je classe souvent en junior, expé­ri­menté et senior.

Le junior est un appre­nant. Il n’est géné­ra­le­ment pas auto­nome, découvre encore souvent certaines tech­nos ou certains concepts courants, mais surtout il n’a pas vu suffi­sam­ment de choses pour iden­ti­fier un problème ou un mauvais choix.

Si on ne reste que rare­ment junior plus de deux ou trois ans. L’évo­lu­tion qui suit sera d’abord une ques­tion d’im­pact et pas d’ex­pé­rience ou de niveau tech­nique.

Quel est l’im­pact que vous avez sur la société, sa mission, son busi­ness, les autres membres de votre équipe, de votre dépar­te­ment et de la société ?

Ce que je demande en géné­ral aux seniors — ou ce que je leur demande pour être quali­fié comme tel — n’est en effet pas dans la connais­sance ou la compé­tence tech­nique.

On parle de faire gran­dir les juniors et les expé­ri­men­tés dans leur travail, d’être un réfé­rent tech­nique ou humain, d’être un moteur de chan­ge­ment dans la société, de défi­nir le cadre de travail orga­ni­sa­tion­nel ou tech­nique pour les autres. Plus géné­ra­le­ment, il s’agit d’avoir un impact sur les autres, dans son équipe, dans son dépar­te­ment, dans la société.

Je préfère quelqu’un qui améliore de 5 % l’im­pact de tous ceux autour de lui que quelqu’un qui améliore de moitié sa propre contri­bu­tion indi­vi­duelle.

Il est aussi possible de juste bien faire son boulot, acqué­rir une très forte produc­ti­vité, deve­nir le seul à four­nir une exper­tise très poin­tue, ou être à l’ori­gine d’un élément majeur de la société. C’est une voie tout à fait légi­time. L’ef­fort à four­nir pour avoir le même impact sera simple­ment beau­coup plus impor­tant et, comme le surhomme n’existe pas, l’im­pact attei­gnable ainsi aura forcé­ment une limite.

C’est encore plus vrai si on prend conscience que, pour augmen­ter forte­ment sa produc­ti­vité person­nelle, on a faci­le­ment tendance à s’iso­ler et donc à dimi­nuer en paral­lèle son impact exté­rieur.

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Je pense que le mythe du « en France il faut deve­nir mana­ger pour progres­ser » vient de là. Non il ne s’agit pas de deve­nir mana­ger, on peut tout à fait rester dans le pur tech­nique. Il s’agit juste de se rendre compte qu’on a un impact bien plus grand via les autres que via sa propre contri­bu­tion indi­vi­duelle isolée.

On gagne tous si on se gran­dit tous.

Ce déclic là fait que parfois un jeune à cinq ans d’ex­pé­rience a immen­sé­ment plus d’im­pact qu’un expert pointu et reconnu avec quinze ans de bagages derrière lui.

C’est aussi pour ça que, dans les grilles de salaire, le niveau de compé­tences tech­niques ou le nombre d’an­nées d’ex­pé­rience ne sont pas toujours de bons indi­ca­teurs.