Comment faire d’une théo­rie inef­fi­cace un phéno­mène de mode en entre­prise ?

Un cas d’école d’abord : en 1972, soit deux ans après le lance­ment offi­ciel de la matrice de porte­feuille (qui est une repré­sen­ta­tion graphique des diffé­rents domaines d’ac­ti­vi­tés stra­té­giques de l’en­tre­prise dans le but d’éva­luer sa compé­ti­ti­vité et d’en déduire une stra­té­gie), 100 multi­na­tio­nales améri­caines en avaient adopté une. Et, six ans plus tard, 75% des firmes du fameux clas­se­ment Fortune 500 emboî­te­ront le pas. Moult études ont pour­tant démon­tré que les entre­prises ayant eu recours aux matrices ont obtenu de moins bons résul­tats que les autres. Et il ne s’agit ici nulle­ment d’un cas isolé : depuis un siècle envi­ron, de multiples pratiques se sont succé­dées à inter­valles plus ou moins régu­liers pour venir orien­ter – de façon signi­fi­ca­tive – les pratiques de gestion des firmes du monde en entier.

— Harvard Busi­ness Review

De ce que j’en ai vu dans mes expé­riences profes­sion­nelles précé­dentes, n’al­lez pas croire que les direc­tions d’en­tre­prises sont des puits de science et de déci­sions réflé­chies. C’est même plutôt l’op­posé : à force de prétendre être au dessus de tout et de n’avoir le temps pour rien… les déci­sions sont prises à partir de résu­més de 5 ou 10 minutes – parfois compris de travers – plutôt que de plon­ger réel­le­ment dans les chiffres et les études, le tout forte­ment influencé par des anec­dotes, des personnes proches ou des décla­ra­tions de personnes connues.