Critères pour les entre­prises tech

Je me souviens qu’il y a quelques années on m’a parlé du Joel Test pour quali­fier une entre­prise tech qui recrute des ingé­nieurs. En rédi­geant ce billet on m’a donné aussi le lien vers une grille de compé­tences pour les entre­prises tech.

C’est inté­res­sant mais je me rends compte que je m’at­tache beau­coup plus aux valeurs et à l’or­ga­ni­sa­tion géné­rale. Le reste en découle, ou pourra être changé si les critères de plus haut niveau sont au vert. Inver­se­ment, je ne me senti­rai pas bien sans ces critères de haut niveau même si les outils tech­niques sont bons.

J’ai tenté, la liste va bouger, mais voici 10 de mes critères prin­ci­paux pour juger d’une entre­prise qui recrute des tech :

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1. Le meilleur maté­riel et les meilleurs logi­ciels qui me sont utiles pour mon travail. Ça repré­sente proba­ble­ment au moins dans les 200 € mensuels en abon­ne­ments et amor­tis­se­ments, et une auto­no­mie budgé­taire locale jusqu’à un certain niveau.

2. Des locaux qui permettent de travailler effi­ca­ce­ment. On parle de liai­sons de trans­port en commun, d’abris fermés pour les vélos, de capa­cité à y manger et de commerces autour.
Évidem­ment ça veut dire des bureaux de taille raison­nable, non inuti­le­ment bruyants, qui ne mélangent pas des équipes diffé­rentes, des projets diffé­rents, des gens qui ne travaillent pas « ensemble sur la même chose là main­te­nant ».
Ajou­tez-y des espaces de repos, ainsi que des pièces supplé­men­taires en nombre suffi­sant pour des réunions ad hoc, des visio ou coups de télé­phone impromp­tus, et des discus­sions à deux ou trois.
Pour ceux qui sont en télé­tra­vail choisi c’est forcé­ment déjà à moitié rempli mais vous pouvez ajou­ter le fait que l’em­ployeur vous aide à avoir de bonnes condi­tions (chaise, casque anti-bruit, indem­ni­sa­tion correcte du coût d’une pièce dédiée, possi­bi­lité d’al­ler dans un espace de co-working adapté, rencontres fréquentes avec les collègues, temps possibles pour discu­ter, etc.).

3. Du temps et des moyens de forma­tion conti­nue, même dans les années « avec des objec­tifs de produc­tion impor­tants » (spoi­ler: on est toujours dans ces années là, je n’ai jamais connu d’an­née où la direc­tion dise « cette année on va pouvoir se repo­ser un peu »). Ça veut dire une culture qui promeut la veille tech­nique, la présence aux confé­rences tech­niques, voire des forma­tions externes de temps en temps, le tout sur au moins 5 % du temps en moyenne.
Plus globa­le­ment, l’or­ga­ni­sa­tion tient à faire progres­ser les gens dans leur propre plan de carrière.

4. Une orga­ni­sa­tion du travail flexible avec une large dose de confiance et d’au­to­no­mie tant que les résul­tats sont là et que ça reste compa­tible avec le collec­tif, notam­ment sur les horaires, le télé­tra­vail ou la prise de congés. Il y a des métiers dont le résul­tat est essen­tiel­le­ment dépen­dant du temps de présence. Ce n’est pas le cas de la plupart des travaux intel­lec­tuels, et pas le cas du mien.

5. Une chaîne de mana­ge­ment dédiée à donner les moyens, appor­ter de l’aide, et globa­le­ment mettre en capa­cité plutôt que pour déci­der, faire exécu­ter et contrô­ler.
Ce n’est pas qu’une ques­tion de confiance, c’est une façon de penser les rôles de chacun. Si vous avez l’im­pres­sion que les condi­tions et l’écoute sont propor­tion­nels au niveau hiérar­chique, on n’y est proba­ble­ment pas.

6. Des équipes auto­nomes sur leurs objec­tifs, leurs orga­ni­sa­tions, l’uti­li­sa­tion de leur budget, mais aussi leurs choix tech­niques, leur stra­té­gie produit, et globa­le­ment quoi faire quand et comment. Des respon­sables plus que des exécu­tants.

7. Une grille de rému­né­ra­tion trans­pa­rente, qui permet de savoir comment on se posi­tionne par rapport aux autres, quels sont les écarts entre les diffé­rents rôles, exper­tises et expé­riences.

8. Des valeurs qui font passer l’hu­main en prio­rité avant le reste. Ce critère ne doit pas s’ef­­fa­­cer lors des périodes diffi­­ciles, c’est juste­­ment quand il y a tension et besoin de faire des choix tous mauvais qu’on voit ce qui compte vrai­ment. Ça se voit au niveau des arbi­trages, des prio­ri­tés, et à la sécu­rité psycho­lo­gique des employés.

9. Une recherche d’éthique et d’im­pact social posi­tif. Pas de « c’est le busi­ness ». Refu­ser d’être toxique ou néga­tif pour les clients, pour les four­nis­seurs, pour les sala­riés, et globa­le­ment aussi pour le reste de la société. Ça passe aussi par des stan­dards moraux plus indi­vi­duels de ne pas trom­per, pas mentir, pas cacher, pas faire de mal, faire ce qu’on dit et dire ce qu’on fait, que ce soit en interne ou en externe. Enfin, ça passe par une atten­tion parti­cu­lière à l’in­clu­sion de chacun, dont une réflexion sur les mino­ri­tés et les biais sociaux.
Les valeurs et les prio­ri­tés se mesurent là aussi parti­cu­liè­re­ment quand faire le bien « coûte » quelque chose et que le choix ne va pas de soi.

10. Une vision de l’agi­lité qui passe par une façon d’abor­der les choses plus que les rituels et l’ap­pli­ca­tion d’une méthode. Réflé­chir à la prochaine étape réaliste à partir de la situa­tion actuelle plutôt que de savoir où on en est par rapport au plan prévu.

11. Être fier·e ou enthou­siaste de où on travaille, à quoi on travaille collec­ti­ve­ment, comment on y travaille, et avec qui. Le critère est forcé­ment subjec­tif mais l’idée est de placer la barre haute, notam­ment en termes d’uti­lité sociale.

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J’ai tenté de noter mes postes précé­dents avec cette grille de 0 à 33, en attri­buant de 0 (il y a peut être des choses mais c’est vrai­ment insuf­fi­sant) à 3 (pas forcé­ment parfait mais il n’y a globa­le­ment rien à redire). Volon­tai­re­ment il n’y a pas de case « neutre », pour forcer à choi­sir quand même.

Ce n’est pas toujours ce qu’on croit qui arrive en premier. L’es­sen­tiel arrive entre 15 et 20. Les hauts scores ne sont pas toujours où on les attend. Souvent le score à la dernière ques­tion masque une forte pauvreté à d’autres, et rétros­pec­ti­ve­ment c’est même justi­fié ainsi dans les discours.

J’y suis resté trop peu de temps donc peut-être que je n’ai pas eu le temps de crever quelques illu­sions mais l’OCTO d’il y a 10 ans s’en sort parti­cu­liè­re­ment bien.

Retour sur le passé, cette grille montre aussi très bien ce que j’ai mal vécu dans la start-up que j’ai cofondé. Avoir un rôle de direc­tion n’a aucun sens si on n’a aucune liberté d’ac­tion sur l’or­ga­ni­sa­tion, et c’est encore pire quand en plus il y a conflit de valeurs.

Note : Mes notes sont forcé­ment liées à mon contexte person­nel (donc mon propre enca­dre­ment, mes liber­tés). Il ne s’agit pas de juge­ments abso­lus sur les socié­tés elles-mêmes, et j’es­père par exemple que j’ai contri­bué à donner de meilleures condi­tions aux personnes que j’ai moi-même enca­drées.

Et vous ? Tentez l’exer­cice. Où situez-vous votre entre­prise actuelle et les précé­dentes ? Je vous ai fait un petit formu­laire par curio­sité pour les résul­tats.