Il y en a certains que j’ai appris sur le tard en faisant des erreurs et que j’aurais bien aimé comprendre plus tôt. Je vous propose quelques conseils de management qui me semblent maintenant essentiels. Peut-être qu’ils vous serviront aussi.
- Dire ce qui ne va pas, immédiatement
- Dire ce qui est bien fait, régulièrement
- L’explicite est toujours mieux que l’implicite
- Garder un 1–1 hebdomadaire avec son propre chef
- Les processus sont une assurance, vous en avez besoin
- Ne pas recruter quelqu’un sans en être absolument certain
- L’humain est plus important que tout le reste
Pour être honnête on me les avait quasiment tous donné dès le départ mais seuls les deux derniers me semblaient évidents à l’époque.
C’est une question de caractère. Je n’aime pas les conflits. Mon penchant naturel est de les éviter, voire de laisser les choses un peu floues pour ne pas forcer, pas brusquer, rester souple. Je suis certain de ne pas être le seul. C’est probablement le cas de tous les empathiques et introvertis.
Et pourtant, il faut se forcer. Se forcer à faire du feedback et à dire les choses même quand c’est négatif, même si c’est « pas grand chose ». Il faut se forcer à le faire immédiatement, quand c’est un cas concret et pas un ressenti diffus sur un événement passé.
C’est quand c’est dit longtemps après, de façon agrégé, que ce n’est pas compris ou pas accepté. Sur le moment la personne peut ne pas être d’accord mais ce sera entendu sans prêter à débat. Parfois ça permettra de lever des incompréhensions. Le reste du temps ça permettra à l’interlocuteur de corriger le tir.
Le seul point d’attention c’est de le faire aussi dans l’autre sens. On dit aussi ce qui va, sans attendre que ce soit exceptionnel ni le dire uniquement pour modérer ce qu’on a a dire de négatif. Idéalement on ne mélange d’ailleurs pas les deux afin d’éviter de brouiller le message.
C’est aussi vrai vis à vis de vous. Mes périodes difficiles vivres ont toutes, sans exceptions, celles où les 1–1 avec ma propre hiérarchie étaient manquants, que ce soit temporairement ou durablement.
Je n’aimais pas ces points. J’avais l’impression de rendre des comptes, d’être jugé. Au fur et à mesure j’ai compris : Ils sont là pour moi.
C’est la fréquence et la transparence qui sont les points essentiels. Plus c’est fréquent et transparent, moins il y a de choses en tête et de crainte d’évaluation, vu que tout est partagé dès le départ. En prime j’ai du feedback qui me permet éventuellement de corriger le tir.
Je ne vous le cache pas, ça fonctionne d’autant mieux que l’interlocuteur est lui aussi un bon manager, qu’il est là en soutien et pas en jugement. Cela dit, même le jugement d’un mauvais chef vaut mieux que rien. Au pire c’est dit et on peut passer à autre chose l’esprit dégagé.
J’ai encore besoin de me forcer pour partager, mais au moins je sais que le résultat est positif pour moi. C’en est devenu un vrai critère avant d’accepter un emploi : Est-ce que j’aurai un temps dédié régulier avec mon propre référent, pendant lequel il sera à ma disposition ?
Les processus c’est le mal, non ?
C’est ce qu’on dit, mais ce ne sont que des assurances. C’est ce qui évite qu’un jour quelque chose dérape, et ça c’est une très bonne chose.
Mieux, le processus c’est ce qui permet aux personnes impliquées d’avoir elles-mêmes confiance . C’est essentiel pour les nouveaux, pour les périodes de fatigue, pour les périodes de stress, pour les périodes de pression, etc.
Quand quelqu’un vous dit « ça nous ralentit », pensez « j’en ai marre de payer mon assurance alors que ma maison ne brûle pas ». C’est totalement inepte comme calcul de risque.
La vraie question c’est le coût du risque, le coût du processus, et la propension du processus à éviter le risque. Spoiler alert : C’est parfois effectivement trop cher mais c’est plus souvent rentable qu’on ne le croit. Ce n’est pas pour rien que les processus de cockpit d’avion, d’hélicoptère ou de sous-marin sont si verbeux pour ce qui n’est qu’une simple checklist de boutons à pousser et voyants à vérifier.
Le process est d’ailleurs mieux qu’une assurance parce qu’il évite le risque, il ne fait pas que payer les dégâts.
J’ai réservé les deux conseils les plus importants pour la fin.
« L’humain avant tout le reste »
Peu importe que vous le fassiez pour des raisons éthiques (l’humain avant l’argent) ou pour des raisons productivistes (l’humain est le capital le plus précieux), la règle est la même.
Peut être qu’il en va autrement dans d’autres domaines — même si j’en doute — mais, au moins en développement informatique, tout est basé sur l’humain. Faire passer le business avant les personnes, c’est toujours perdant sur le long terme, peu importe ce que ça coûte.
« S’il y a un doute c’est qu’il n’y a pas de doute »
Le corollaire c’est le recrutement. Au delà des personnes déjà là, recruter est la tâche la plus importante, bien avant les roadmap, le management, l’exécution, le commerce ou les factures.
Je ne saurais appuyer assez fort. La réussite dépend d’abord des personnes recrutées. Il vaut mieux aller trop lentement, devoir renoncer à des contrats ou être en position très délicate que de recruter les mauvaises personnes.
S’il y a un doute, peu importe lequel, même si c’est juste un mauvais feeling, alors mieux vaut passer son tour.
Le coût d’un mauvais recrutement, que ce soit en lui-même ou via son impact sur le reste des équipes, est bieeeeen supérieur à tout ce qu’on risque de louper si on ne recrute pas.
Et vous ? Quels sont vos conseils de management ?
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