Every six months there are scenario reviews. The group reviews progress and examine where they want to go next. That generally means a recasting of the scenarios. There are three questions: what have we learned over the last six months based on what we built? What do our customers tell us? And what’s changed in the marketplace? It’s both planning and learning.
Every team has the authority to make changes. If the team sees something that was missed, they don’t have to ask permission to make a change. They just keep the leadership team informed.
Faire confiance et responsabiliser, étape bien plus importante que toutes les questions de post-it et autres artefacts des méthodes agiles.
f the manager yells at the team or monitors their burn-down chart, guess what the manager gets? Perfect burn-down charts. So does the manager want perfect burn-down charts or the right conversation? In the end, it has to be the latter.
Parce que l’important c’est de livrer de la valeur pour la société et ses utilisateurs. C’est la seule métrique pertinente, même si elle est difficile à juger.
Si on juge par un tableau de bord, l’effet obtenu sera l’amélioration du tableau de bord, et pas forcément le meilleur choix pour la société ou l’utilisateur.
C’est d’ailleurs là aussi toute une question de responsabilité et de confiance aux équipes. La responsabilisation c’est considérer que l’équipe peut casser l’indicateur ou le mettre hors des clous, parce qu’elle juge que c’est le plus pertinent, ou simplement parce qu’il y a eu une difficulté qui l’explique.
— via Forbes, avec pas mal de bonnes choses à lire dans l’article
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