Carnet de notes

Catégorie : Start-up

  • La dette tech­nique

    J’en­tends trop souvent parler de dette tech­nique comme le gros monstre qui va tout manger et comme d’une faute impar­don­nable. Je ne le vois pas ainsi.

    D’abord, pour parler de la même chose, ce que j’ap­pelle une dette :

    La créa­tion d’une situa­tion qui permet un gain à court terme (plus vite, moins cher, etc.) mais qui va entraî­ner un coût à long terme.

    Et la dette, présen­tée ainsi, c’est juste un outil arri­ver à ses fins. J’ai au moins trois situa­tions qui peuvent arri­ver rela­ti­ve­ment fréquem­ment :

    1. « Chaque chose en son temps »
      Je n’ai pas les moyens(*) aujourd’­hui mais je pense les avoir demain.
    1. « Je fais un inves­tis­se­ment »
      J’au­rais les moyens de ne pas créer cette situa­tion mais le gain à court terme va entrai­ner des béné­fices qui surpassent le coût à long terme.
    1. « Pas le choix »
      Je sais que j’y perds mais c’est une arbi­trage par rapport à une autre situa­tion qui serait pire.

    Je comprends que c’est frus­trant pour les équipes tech­niques, l’im­pres­sion de ne pas faire ce qu’il faut, ainsi que celle de parfois perdre du temps à cause de dettes qu’on a créé dans le passé.

    C’est juste parfois quand même (souvent) le bon outil pour l’en­tre­prise, parce que la pureté n’est pas toujours (et même rare­ment) la bonne stra­té­gie.

    Plutôt que de combattre les choix de dette tech­nique et l’uti­li­ser comme grand épou­van­tail, deman­dez plutôt à expli­ci­ter le gain court terme, le coût long terme, et pourquoi on choi­sit de prendre cette dette. On arri­vera peut-être parfois à la conclu­sion que c’est une erreur. Le reste du temps ça vous permet­tra de comprendre la stra­té­gie et de vous y inscrire.

    Atten­tion toute­fois : Faites de la dette, pas de la merde. Les deux sont très diffé­rent.

    Tout ça est parti­cu­liè­re­ment vrai en star­tup.

    La dette c’est le modèle de base de la star­tup. On emprunte (via les levées de fonds) pour des gains futurs. La struc­ture elle-même est une énorme dette. Prétendre, à l’in­té­rieur, éviter toute dette, ça n’a pas de sens.

    C’est parti­cu­liè­re­ment vrai les premières années. On vit à crédit sur un poten­tiel. Il faut prou­ver les promesses pour toucher le crédit suivant, et ça jusqu’à avoir l’échelle suffi­sante pour ne plus en avoir besoin.

    Les premières années il faut trou­ver explo­rer la problé­ma­tique, trou­ver le bon produit avec la bonne cible utili­sa­teur, puis prou­ver qu’il y a une oppor­tu­nité de crois­sance et de béné­fice en adéqua­tion avec la mise de départ.

    C’est une course de vitesse avant la fin des crédits. Tout ce qui est « pour plus tard » est hors sujet. Si on peut créer de la dette pour plus tard de façon à avoir un meilleur produit, à toucher sa cible utili­sa­teur, ou à enclen­cher la montée de chiffre d’af­faire, on crée cette dette.

    Dans une de mes expé­riences on m’a dit « J’ai vu plein de jeunes star­tup échouer parce qu’elles ont pris trop de temps, je n’en ai vu aucune échouer à cause de la dette tech­nique ».

    En bon ingé­nieur ce n’est pas un discours qui me fait plai­sir intel­lec­tuel­le­ment mais je n’ai jamais pu le démen­tir. La dette est juste le bon outil à ce moment là, et la dette tech­nique n’est un problème qu’in­tel­lec­tuel­le­ment.

    La dette c’est un problème de riche. Ça arrive après, quand on a trouvé le bon produit, qu’on a trouvé sa cible, qu’on a prouvé qu’on était capable d’ac­qué­rir des clients. Là on aura aussi le finan­ce­ment qui va avec pour embau­cher des ingé­nieurs qui vont refaire ce qui doit l’être, et élimi­ner une bonne partie des travaux qu’on avait remis à plus tard.

    L’enjeu c’est d’ar­ri­ver jusque là.

    Je fais une note addi­tion­nelle suite à une discus­sion. Je renforce le « Faites de la dette, pas de la merde ». C’est vrai autant au niveau tech­nique qu’au niveau orga­ni­sa­tion­nel.

    • Ne mettez pas à risque les données de vos utili­sa­teurs
    • Four­nis­sez le service et la qualité que vous promet­tez à vos utili­sa­teurs
    • Ne faites pas payer la dette par les membres de vos équipes

    Ce dernier point est majeur. La dette n’a pas a être trans­for­mée en pres­sion ou charge supplé­men­taire pour les sala­riés en espé­rant avoir les gains sans en payer les coûts. C’est le meilleur moyen d’ar­ri­ver à l’épui­se­ment, la dépres­sion, le burn-out, et au mieux un turn-over impor­tant. Dans tous les cas, ça ne fonc­tion­nera pas et n’aura que des effets néga­tifs à la fois sur la santé des sala­riés et sur le fonc­tion­ne­ment de l’en­tre­prise.

    S’en­det­ter peut impliquer d’al­ler ensuite moins vite, de produire moins, et de réduire le péri­mètre ou les exigences. Faites avec : ça fait partie du choix.

    Plus loin : Les équipes ressen­ti­ront cette pres­sion et cette charge même si on ne leur donne pas. La volonté de bien faire et l’im­pres­sion de ne pas faire ce qu’il faut sont une charge psycho­lo­gique signi­fi­ca­tive à laquelle le mana­ge­ment doit être extrê­me­ment atten­tif.

    Le seul outil que j’ai vu fonc­tion­ner contre ça c’est expli­ci­ter la dette, la choi­sir ensemble en expliquant pourquoi, comment, et le plan ensuite. Quand la stra­té­gie est parta­gée ça devient un choix collec­tif et plus une mauvaise exécu­tion.

  • What are the most common mistakes first-time entre­pre­neurs make?

    Je ne vais pas parler de ma start-up, je ne ferai peut être un jour quand je serai passé à autre chose, mais de ma maigre expé­rience je seconde très très forte­ment les trois premiers points de la réponse la plus votée :

    1. Keeping your idea secret.
    This is one of the most stupid miscon­cep­tions about star­tup ideas (If I tell it to someone they’ll steal it and make millions of it) Reality is that every loser has a busi­ness idea with a poten­tial but most are not capable to execute it. And people who are able to execute ideas have plenty of their own. Of course, it’s the execu­tion not the idea – face­book came after friend­ster and myspace and google came after plenty of search engines.

    2. Trying to build a product for everyone.
    He who tries to please every­body, pleases nobody.

    3. Lack of focus.
    All entre­pre­neurs are cursed with having too many ideas that are too temp­ting not to be execu­ted. The point is to be able to put every­thing else aside and focus on one with best timing and most poten­tial. Jack Dorsey mentio­ned somw­here that he had his Twit­ter idea almost a decade before he star­ted it and put it in shelf – which is his way of clea­ring distrac­tions.

  • Talents publi­ci­taires – star­tup

    Quelle honte d’ac­cor­der 33% de son revenu à son espace de vie. À l’édu­ca­tion que l’on a reçu, aux soins dont on béné­fi­cie. Mais rassu­rez-vous, vous pouvez en être dispensé grâce au fabu­leux statut de JEI qui fait pâlir d’en­vie outre-atlan­tique

    […]

    Et cerise sur le gâteau, on peut virer ses sala­riés dans les 6 mois sans aucun risque. Sous réserve de rester en-dessous des 50 sala­riés (excluant les stagiaires bien entendu). Et puis un déve­lop­peur français est si peu cher, pourquoi s’en priver ?

    Voilà, Tariq, les talents français du code sont au mieux de la chair à canons publi­ci­taires US

    Voici la meilleure réponse à l’article du NewYork Times. Parce que oui, la France est attrac­tive pour des star­tup. Les 33% de coti­sa­tions sociales ne sont en réalité pas payées par les JEI, et la préten­due rigi­dité des contrats de travail ne l’est pas tant que ça. Factuel­le­ment la plupart des études mettent la France comme bien moins chère pour les star­tup tech­nos que les US ou Londres.

    D’autres ont fait des réponses sur les critères finan­ciers (pas de meilleure foi) mais on tape à côté. Pourquoi est-il si choquant de payer 30% du salaire en retraite, assu­rances et santé ? C’est encore plus crétin quand on compare avec des pays où ces frais sont décomp­tés du salaire net que reçois le sala­rié au lieu d’être pris plus haut au niveau de l’em­ployeur.

    Mais même en dehors de la compa­rai­son, nous devrions être heureux d’avoir un tel équi­libre. Comment est-on arri­vés à s’enor­gueuillir de ne pas payer de pres­ta­tions sociales, d’échap­per à l’im­pôt collec­tif, de payer moins cher nos déve­lop­peurs ou de pouvoir les virer faci­le­ment ? Est-ce vrai­ment de ça que le monde a besoin ? L’in­no­va­tion et les nouvelles tech­nos ne savent-elles se déve­lop­per que sur ce terreau ? Si vous répon­dez « oui » alors il faut vite arrê­ter ce désastre.

    D’au­tant que c’est juste crétin. Si Google ou Github attirent autant c’est par l’en­vi­ron­ne­ment qu’ils offrent (ou offraient). Sur le campus il y a tout ce qu’il faut, au restau­rant d’en­tre­prise on fait venir les meilleurs chefs, l’es­pace de travail est large, éclairé, atti­rant, en interne on glori­fie ceux qui agissent et renforce les déve­lop­peurs.

    Ici on se fait concur­rence au moins disant social, on abaisse les déve­lop­peurs à de l’exé­cu­tion tech­nique, on leur retire l’idée qu’ils peuvent être le moteur.

    Ce n’est pas d’un Github à la française dont nous avons besoin, mais d’une multi­tude de projets citoyens. Pour créer du lien social, du lien inter-géné­ra­tio­nel, du lien local, du lien poli­tique. Pour se sentir utile en tant que déve­lop­peur, pour se sentir agile en tant qu’hu­main.

    Notre objec­tif ne doit pas être de créer des socié­tés de 50 milliards et de copier le voisin en étant plus profi­table ou plus gros finan­ciè­re­ment. L’in­no­va­tion se nour­rit du lien, de l’uti­lité, d’une culture. La réduire à son sens écono­mique et aux copy-cat ne ne mènera nulle part.

    Il y a une culture à avoir, et ce n’est pas une culture busi­ness, c’est une culture de l’uti­lité, de colla­bo­ra­tion sociale. On ne la créera pas en jouant à celui qui propose le moins au niveau social pour un meilleur profit des inves­tis­seurs.

    À lire entiè­re­ment : Talents publi­ci­taires de David Larlet

  • The star­tup free­lan­cer

    Partage de lecture:

    I deci­ded to stop doing the office job thing and star­ted doing exactly what I want with my time, seven days a week.

    […]

    I’m also a free­lance program­mer. I help early stage star­tups get their MVPs out the door. That means I get invol­ved when the first server needs to be set up, the first data­base instal­led, the first repo crea­ted and the first line of code hastily banged out. There’s some­thing about those first moments of a star­tup’s exis­tence that is hard to repro­duce – the thrill of a newborn idea coupled with the urgency of the penni­less.

    The star­tup free­lan­cer — Vassili van der Mersch

  • Offshore & star­tup

    Je recherche des star­tups Europe/US dont une partie de l’équipe tech­nique a été basée hors Europe/US pour des raisons de coûts.

    • Est-ce que ça existe ? Vous avez des noms ?
    • Si vous l’avez vécu (quel que soit le côté), quelles en ont été les enjeux, les diffi­cul­tés et les résul­tats ?
    • Si vous avez choisi de ne pas le faire, pourquoi ?

    Note : Je ne parle pas de régie offshore mais bien de gens internes à la star­tup.

    I am looking for Euro­pean/US star­tups in which part of the team has been loca­ted outside Europe/US to lower the costs.

    • Did you heard about such expe­riences ? Do you have names ?
    • If you lived it  (whate­ver the side), what where the stakes, the diffi­cul­ties and the results ?
    • If you choose not to go this way: why ?

    Note: I am not talking about offshore contrac­ting but about people who are direct employees of the star­tup

  • Hire For The Ability To Get Shit Done

    Passer du rôle de consul­tant / expert à celui de direc­teur tech­nique d’une start up c’est apprendre plein de choses. Je crois que c’est mon approche du recru­te­ment qui a beau­coup changé.

    Voilà *le* point avec un coef­fi­cient deux fois plus impor­tant que les autres : ability to get the shit done. Ce n’est pas un critère, c’est un pré-requis.